Ünlü yönetim danışmanlık firması McKinsey yayımladığı ”Hızlanmak: Yüksek potansiyelli bir CEO adayı olmak” haberi ile CEO ların ilk günden itibaren dikkat etmesi gerekenleri ve süreç boyunca yapması gerekenleri açıklıyor… Günümüzde şirket içinde çok daha ön planda olmaya başlayan CEO ların yolculuk boyunca dikkat etmesi gerekenler detaylıca açıklanıyor. İşte haberin detayları…
CEO olma yolu, en deneyimli liderler için bile zorlu bir yükseliştir. İşte yolculuğu başarılı kılmak için dört anahtar.
Fethettiğimiz dağ değil, kendimizdir. – Edmund Hillary
Dünyanın en yüksek zirvesi, deniz seviyesinden neredeyse 30.000 fit yükseklikte görkemli bir şekilde yükselen Everest Dağı’dır. Pek çok dağcı, trekking yapmak için gereken deneyimi, becerileri, fiziksel zindeliği ve zihinsel dayanıklılığı kazanmak için yıllarını harcar, ancak çok azı zirveye ulaşır. Edmund Hillary ve Tenzing Norgay, 1953’te dağın zirvesine ilk kez ulaştıklarından beri, yalnızca yaklaşık 5.000 kişi onu takip etti.
Tırmanışın zorlukları, zirveye yaklaştıkça artar. Son kamptan zirveye giden yol, “ölüm bölgesi” olarak adlandırılıyor; burada, ince hava ve acımasız hava birleşerek kafa karışıklığı ve halüsinasyonların yanı sıra sağlıkla ilgili bir dizi zorluk yaratıyor. Bununla birlikte, başarılı olan birkaç seçkin için, atılacak daha fazla yukarı adımın olmadığı sihirli bir an sizi bekliyor. Kelimenin tam anlamıyla kendilerini dünyanın tepesinde buluyorlar.
1950’lerden bu yana, Fortune 500 şirketlerinin zirvesine Everest Dağı’na tırmananlardan daha az insan ulaştı.
Mary Barra, General Motors‘a 18 yaşında bir mühendislik stajyeri olarak katıldığında, bir gün CEO koltuğuna oturma olasılığı 750.000’de birden (o zamanki General Motors çalışanlarının sayısı) çok daha azdı. Yıldırım çarpması daha olasıydı! Yine de bugün, ABD’li bir otomobil üreticisine liderlik eden ilk kadın olarak görev süresinin üzerinden dokuz yılı aşkın bir süre geçti.
Fortune 500 CEO’larının çoğunda olduğu gibi Barra’nın zirveye giden yolculuğu, sürekli öğrenmeyi ve giderek artan çeşitli üst düzey pozisyonlarda bir başarı kaydına sahip olmayı içeriyordu. Kariyeri boyunca stratejik düşünme, ilişki kurma, risk alma, özgünlük, alçakgönüllülük, nesnellik, dayanıklılık, dayanıklılık ve kararlılık gibi birçok hayati liderlik özelliğini geliştirdi. Bununla birlikte, CEO olmadan birkaç yıl önce, beklenmedik bir şekilde, yetenekli kadınların kariyerlerini bitirdiği uzun süredir somutlaşan yumuşak bir iş türü olan İK’ya kaydırıldığında, birdenbire aklının karıştığını hissetti.
Barra’nın öğrendiği gibi, en üst görevinden iki veya üç yıl uzakta olan herhangi bir lider, Everest Dağı’ndaki kadar zorluklarla dolu son bir yükselişle karşı karşıya kalır. Bazı yöneticiler kendilerini dışlanmış buluyor. Diğerleri, yalnızca daha fazla adım atma arzularının olmadığını keşfetmek için en iyi ekibin bir parçası olur. Bazıları yönünü şaşırır, dengesini kaybeder ve düşer. Bazıları için dış etkenler, en azından kendi şirketlerinde CEO olma yolunu kesiyor. Intuit’in eski CEO’su Brad Smith’in anlattığı gibi, “Ben istifa ettiğimde, koşullar öyleydi ki, Sasan Goodarzi bir sonraki bölüm için en uygun kişiydi. Diğer üç aday, farklı ortamlarda CEO olmaya hazırdı ve hepsi başka şirketlere liderlik etmeye devam etti.”
Başarıyı garanti etmenin bir yolu olmasa da, en iyi işi hedefleyen bir üst düzey yöneticiyseniz, aşağıdaki tavsiye şansınızı büyük ölçüde artıracaktır:
Motivasyonlarınızı ve beklentilerinizi gözden geçirin.
Sonuçları cesurca sunarken bakış açınızı yükseltin.
Profilinizi alçakgönüllülükle tamamlayın.
CEO seçim sürecini anlayın ve elinizden gelenin en iyisini yapın.
Motivasyonlarınızı ve beklentilerinizi içgüdüsel olarak kontrol edin
Deneyimli dağcılar, Everest Dağı’na tırmanmak için bir rehberde “Everest, zirveye çıkmak, imajınıza bir şeyler eklemek, doğanın veya diğer insanların fethiyle ilgili değildir” diyor.
Bu tür motivasyonlarla hareket eden dağcılara, derler ki,
“Özdeğerini kanıtlama arzunla diğer insanların yargılarının tutsağı olacaksın.
Zirveye çıkmazsanız kör bir şekilde tırmanacak ve büyük bir başarısızlık hissedeceksiniz.
Ya da başarılı olursa – eve git, zaferini ve şöhretini kutla ve sonunda ışıklar başka birine çevrildiğinde, sonunda boş kalır.”
Eski Cincinnati Çocuk Hastanesi Tıp Merkezi (CCHMC) CEO’su Michael Fisher, lider kuruluşlar söz konusu olduğunda benzer bir noktaya değiniyor. “CEO unvanına sahip olmak istemenizin ana nedeni ego ise, bunun zaman içinde sürdürülebilir bir motive edici olması pek mümkün değil.” Fisher’ın bakış açısını genişleten aşağıdaki tablo, en üst pozisyon için uygun olup olmadığınız konusunda iyi bir turnusol testi sağlayan motivasyonların ve beklentilerin kısa bir listesini göstermektedir.
Konularla ilgili zihniyetiniz sürdürülemezler sütunundakilere yöneliyorsa, CEO işini çabaya değer bulmanız pek olası değildir. En iyi işe girmekten elde edeceğiniz ego tatmini, kısa sürede artan talepler karşısında küçük bir rahatlık sağlayacaktır. Yön belirlerken, organizasyonu uyumlu hale getirirken, liderleri harekete geçirirken, yönetim kurulunu meşgul ederken, paydaşlarla bağlantı kurarken ve kişisel etkinliğinizi yönetirken, başka herhangi bir rolde sahip olduğunuzdan çok daha yoğun bir şekilde plakaları çevireceksiniz.
Kariyerini CEO’ları araştırarak geçiren Stanford Üniversitesi ekonomi profesörü Nicholas Bloom, gözlemlediği gerçeği şöyle anlatıyor:
”Açıkçası korkunç bir iş. İstemezdim. Büyük bir şirketin CEO’su olmak haftada yüz saatlik bir iştir. Hayatınızı tüketir. Hafta sonunuzu tüketir. Süper stresli. Tabii ki, muazzam avantajlar var ama aynı zamanda her şeyi kapsıyor.”
Bu noktayı pekiştiren Microsoft CEO’su Satya Nadella, işi “7/24” olarak tanımlıyor.
Üç kez CEO olan ve birkaç teknoloji endüstrisi lideri için etkili bir koç olan merhum akıl hocası Bill Campbell ona sık sık şunu hatırlatırdı:
“Hiç kimse işi aşmak için yaşamadı. Her zaman senden daha büyük olacak.”
Pek çok CEO, dünyadaki en iyi işin aslında CEO’nun hemen altındaki iş olduğu konusunda gizlice hemfikirdir. Orada spot ışığı daha az parlıyor, yine de ödüller kadar fark yaratma fırsatları da harika.
Doğru motivasyonlar ve beklentiler olmadan, CEO olmak için gereken çabanın herhangi bir kişisel kazançtan daha ağır bastığını görmekle kalmayacak, aynı zamanda başarılı olma olasılığınızı da düşüreceksiniz. CCHMC’den Fisher’ın belirttiği gibi, “Yönetme ayrıcalığına sahip olduğunuz kurum ve paydaşları için derin bir özen ve endişe duymuyorsanız, o zaman işler zorlaştığında, mücadeleye adım atmazsınız. ”
Bu sebeplerden dolayı, gözlerini zirveye dikmiş her yöneticiyi, son tırmanışı yapmaya karar vermeden önce gerçek bir ruh araştırması yapmaya teşvik ediyoruz. Her şey sizinle ilgiliyse veya bunu bir zorunluluk duygusuyla yapıyorsanız, bilin ki zirve, zor zamanlarda kimsenin sizi kurtarmayacağı düşmanca, aşırı bir yer olacaktır.
Bununla birlikte, toplu olarak yeni zirvelere ulaşmak için başkalarının daha fazla ve daha hızlı tırmanmasına nasıl yardımcı olabileceğinize dair bir tutku ve vizyonla hareket ediyorsanız, büyük olasılıkla son derece tatmin edici bir maceraya atılacaksınız. Eski American Express CEO’su Kenneth Chenault bu kazanma zihniyetini yakalıyor: “Liderlik etmek istiyorsanız, hizmet etmeye kararlı olmalısınız.”
Son olarak, motivasyonlarınızı ve beklentilerinizi içgüdüsel olarak kontrol ederken, yeni işin aile üyeleriniz üzerinde yaratacağı etkiyi göz önünde bulundurmayı unutmayın.
Aon’un CEO’su Greg Case, “Rol, ailenizi düşündüğünüzden çok daha fazla etkiliyor” diyor.
Eski General Mills CEO’su Ken Powell, “Gazetedesiniz; maaşınızı yayınlıyorlar veya işleri batırdığınızdan bahsediyorlar. Çocuklar için zor olabilir. Bu kısım hoş değil.”
Gelecek vadeden CEO’lara tavsiyesi basit: “Ortağınız varsa, bunu onunla konuşmalısınız. Benim durumumda, karım ve ben ‘Tamam, bu artıların ve eksilerin sadece bir kısmı’ diye anlaştık.”
Gerçekten de, birlikte çalıştığımız hemen hemen her başarılı CEO, işin doğasını anlayan ve destekleyen bir eşe veya ortağa sahip olmanın çok önemli olduğunu paylaşmıştır.
Sonuçları cesurca sunarken bakış açınızı yükseltin
2002’de Harvard Kennedy Okulu profesörleri Ronald Heifetz ve Marty Linsky, yönetim literatürüne yeni bir metafor getirdi – “dans pistinden inip balkona gitme” kavramı. Metafor, günlük işleri teslim etmekle (dans pistinde olmak) geri adım atmak ve büyük resmi görmekle (balkonda olmak) yan yana gelir. Heifetz ve Linsky’ye göre en etkili liderler, her ikisini aynı anda yapma becerisine sahip olanlardır. Bu mecaz, en iyi işe adaylığınız geliştikçe özellikle yararlıdır. Bu süre zarfında, aşağıdaki eylemleri aklınızda tutmanız çok önemlidir:
Dans pistinde hiçbir adımı kaçırmayın; günlük işinizi yapın.
Geleceğe, şirkete ve şirketin paydaşlarına bakış açınızı geliştirmek için daha yüksek bir balkona çıkın.
İster balkonda ister dans pistinde cesur olun.
General Motors’tan Barra, General Motors’ta İK başkanı (CHRO) rolüne adım attığında, bir sonraki işe odaklanmamayı seçti. Bunun yerine CHRO pozisyonunu benimsedi ve yetenek yönetimi, liderlik gelişimi, tazminat, yan haklar, sağlık hizmetleri, organizasyonel dönüşüm ve diğer İK sistemlerini yeniden tanımlamaya devam etti. “Bugün yaptığınız işi, hayatınızın geri kalanında yapacakmışsınız gibi yapın,” diye tavsiye ediyor, “çünkü bu, ona yatırım yapacağınız, daha iyi hale getireceğiniz anlamına gelir. ve verimliliği artıracaksınız.”
Balkonda olmak söz konusu olduğunda, geliştirmek isteyeceğiniz üç bakış açısı vardır.
Birincisi, sektörünüzün geleceğine bakmak.
Microsoft’tan Nadella, başarılı bir CEO olmak için “Dünyanın nereye gittiğine dair kesinlikle birinci sınıf bir görüşe sahip olmanız gerektiğini” söylüyor.
Aslında Nadella’nın bakış açısı, onun CEO olmasına büyük ölçüde yardımcı oldu. O zamanlar Microsoft’un şirket dışından yeni bir lider seçeceği genel kanıydı. Seçim sürecinin bir parçası olarak, adaylardan şirketi nereye ve neden götüreceklerine dair bir not yazmaları istendi. Nadella notunda, yönetim kurulunu diğer adaylar yerine kendisini seçmeye ikna eden ve sonunda Microsoft’un gezegendeki en değerli şirketlerden biri haline gelmesine neden olan vizyoner sosyal, mobil ve bulut stratejisini ortaya koydu.
Bir sonraki bakış açısı, sorumluluk alanınızın çok ötesinde, organizasyonun tamamına daha geniş bir şekilde bakmayı içerir.
Kariyeriniz boyunca işin çeşitli bölümlerinde dönüşümlü olarak çalıştıysanız, bunu yapmak daha kolaydır. Ancak son tırmanış sırasında iş değiştirmek iyi bir fikir olmayabilir.
Eski Westpac Banking CEO’su Gail Kelly, “İki yıl sonra başarılı olmak için zamanları olmayan rollere geçme hatasını yapan çok fazla aday gördüm” diyor.
“Felaket için bir reçete haline geliyor.”
Son yükseliş sırasında bakış açınızı genişletmenin daha güvenilir yolları, kurumsal düzeydeki projelere, komitelere ve geliştirme programlarına dahil olmaktır; diğer alanlarda eğitim almak için zaman ayırın; ve karar verirken (bölgeniz için en iyi cevap olmasa bile) açıkça şirket öncelikli bir bakış açısı benimseyin.
Balkondan üçüncü görünüm, paydaş manzarasına bakmaktadır.
Günümüzün büyük şirketlerinin CEO’ları, çok çeşitli toplumsal ve çevresel sorunlar hakkında bir bakış açısına sahip olmalıdır. Bu nedenle nabzlarını çalışan, müşteri ve yönetim kurulu duygularına göre tutmaları ve sorunlar ortaya çıktıkça şirketlerinin ilkelerini şekillendirmeye yardımcı olmak için bunları kullanmaları gerekir. Sorumlu yapay zeka, artan eşitsizlik, siyasi kutuplaşma, jeopolitik istikrarsızlık, kötüleşen iklim vb. konularda düşünceli, eğitimli, kurum düzeyinde (kişisele karşı) bakış açıları oluşturmak gerçek zaman ve çaba gerektirir.
Hem balkonda hem de dans pistinde dikkatli olunması gereken bir tuzak, riskten kaçınmadır. Bilgili yönetim kurulları, cesur hamleler yapma cesaretinden yoksun CEO’lar tarafından yönetilen şirketlerin rekabette geride kalma ihtimalinin düşük olduğuna dair kesin kanıtların gayet iyi farkındadır. Westpac’tan Kelly, bu noktayı açıklamak için bir kriket benzetmesi kullanıyor: “Bir CEO adayı olarak, kaleyi öylece savunup dışarı çıkmamayı umamazsınız. Adım atmalı ve topa vurmalısın… asla ama asla kendi kendine ‘Yaptıklarım yeter’ deme.”
General Motors’taki Barra’yı ele alalım. İK rolünü üstlendiğinde yaptığı ilk şeylerden biri, şirketin on sayfalık kıyafet yönetmeliğini kaldırıp yerine iki kelime koymak oldu: “uygun şekilde giyin.”
Bunu yapmak giyimden çok, General Motors’un yüz yıllık, hantal, babacan kültürünü alıp onu çalışanların kendi içgüdülerini tanıyan ve güçlendiren bir kültüre kaydırma isteğinin sinyalini vermekle ilgiliydi.
Böyle bir cesaret, şirketi geleceğe taşıyacak doğru lider olarak CEO ve yönetim kurulunun gözünde emsallerinden sıyrılmasına yardımcı oldu.
Profilinizi alçakgönüllülükle tamamlayın
Sorulduğunda, Amerikalıların yüzde 88’i ortalamanın üzerinde sürücüler olduklarını söyleyecektir.
Başkalarıyla iyi geçinme becerisinde öğrencilerin yüzde 25’i kendilerini ilk yüzde 1 içinde değerlendiriyor.
Çiftlerden ev işlerine bireysel katkılarını tahmin etmeleri istendiğinde, birleşik toplam rutin olarak yüzde 100’ü aşıyor.
Bunların hepsi istatistiksel imkansızlıklar. Ayrıca, genellikle eylemlerimizi olumlu görmeye veya olayları bizim için faydalı olacak şekilde yorumlamaya nasıl yatkın olduğumuzun harika örnekleridir. Gelecek vadeden bir CEO adayı olarak, içsel bencil önyargınızı fark edecek ve buna karşı koyacak alçakgönüllülüğe sahip olmak önemlidir:
-Neyin gerekli olduğuna karşı yeteneklerinizi nesnel olarak değerlendirin.
-Beceri boşluklarınızı doldurun ve yoldaki ilerlemenizi ölçün.
-Bu süreçte siyaset yapmayı reddedin.
Yeteneklerinizi değerlendirmek, şirketin bir sonraki liderinde neye ihtiyacı olduğunu anlamakla başlar. Intuit’ten Smith bir at yarışı benzetmesi kullanır:
“Çok az sayıda Triple Crown kazananı olmasının nedeni,” diyor,
“Çünkü Kentucky Derby, her ikisi de Belmont’tan farklı olan Preakness’tan çok farklı bir pist. Doğru at, doğru yol. Bir adaysanız, önce kendinize entelektüel açıdan dürüst bir şekilde ‘Şirketin en çok neye ihtiyacı var?’ ve ‘Bugün bu becerilere sahip miyim?’ diye sorun.
Şirketin ihtiyaç duyduğu şeylere ne ölçüde sahip olduğunuzu anlamak için yeteneklerinizi en az dört boyuta ayırın.
-İlki, deneyim ve sicilinizin genişliğidir (örneğin, dönüşümsel değişime liderlik etmek, bir kar-zarar tablosu sunmak ve şirketi dışarıda temsil etmek).
-İkincisi, bilginiz ve uzmanlığınızdır (örneğin, finansal zeka, satış liderliği, teknoloji, hedef pazarlar ve sektör trendleri).
-Üçüncüsü, liderlik becerinizdir (örneğin, stratejik düşünme, yönetici varlığı, ekip oluşturma ve öz farkındalık).
-Son olarak, ilişkileriniz ne kadar güçlü ve itibarınız nedir? Patronunuz, meslektaşlarınız, astlarınız ve nüfuz sahibi kişiler gibi dahili paydaşlar tarafından nasıl görülüyorsunuz? Yatırımcılar, müşteriler, tedarikçiler, düzenleyiciler ve topluluk liderleri gibi dış paydaşlar tarafından durum nasıl? Peki ya yönetim kurulu üyeleri tarafından?
Kendi kendine hizmet eden herhangi bir önyargıyı kırmaya yardımcı olmak için başkalarının görüşlerini almak önemlidir. Bu, akıl hocalarından, sırdaşlardan, meslektaşlardan vb. geri bildirim almayı içerebilir, ancak çoğu zaman başka birinden bu 360 derecelik bilgiyi toplamasını istemeniz gerekir. Güvenilir bir meslektaş olabilir, ancak çoğu zaman girdileri toplayan dışarıdan bir koçtur.
Eski Best Buy CEO’su Hubert Joly, koçların kullanımı konusundaki düşüncesinin nasıl geliştiğini açıklıyor: “Yıllar önce biri bana ‘Scott bir koçla çalışıyor’ deseydi, ‘Uh-oh, bunun nesi var? Scott mı? Başı belada mı?’ Şimdi bir yönetici koçunun başarılı liderlerin daha iyi olmasına yardımcı olabileceğini anlıyorum. Dünyanın en iyi 100 tenisçisinin yüzde yüzünün bir koçu var, NFL takımlarının yüzde 100’ünün bir koçu, aslında bir koçluk kadrosu var. Öyleyse neden yöneticilerin bir koçu olmasın?”
Dört boyutta nasıl yığıldığınızı değerlendirdikten sonra, kendinizi geliştirmeye başlamanın zamanı geldi.
Bunu, harekete geçme döngülerini içeren bir öğrenme yolculuğuna çıkmak ve ardından kaydedilen ilerleme hakkında yakın bir danışman grubuyla birlikte düşünmek olarak düşünün.
Bu tür yolculuklar tipik olarak devam eden liderlik koçluğunu çeşitli forumlara veya yuvarlak masa toplantılarına katılım, diğer şirketlere ziyaretler, hedeflenen okuma listeleri, uzmanlardan brifingler ve deneyim kazanmak ve ilişkiler kurmak için fırsatlar bulma ile birleştirir. (örneğin, medya ile ilgilenmek, yönetim kuruluna sunum yapmak ve şirketi dışarıda temsil etmek).
Böyle bir yolculuğa çıkmak, hassas bir denge kurmayı gerektirir. Bilmesi gereken kişilerin, kendini yüceltmek veya iyilik yapmak olarak görülmeden son tırmanışı yapmak istediğinizi bilmelerini sağlamak için görünürlüğünüzü artırmak isteyeceksiniz.
Intuit’ten Smith, “İnsanlar iş için koşmaya başladığında bunun ters gittiğini birçok kez gördüm” diyor.
“Rol için neredeyse kampanya yürütüyorlar ve bu sizi yoldan çıkarmanın en hızlı yolu.”
Westpac’tan Kelly, başarının anahtarlarını paylaşıyor:
“Siyaset yapma. İnsanları küçümsemeyin. Bunların hiçbiri iyi bitmiyor. Özgün, şeffaf, bir takım oyuncusu ve onlar da bu rol için yarışıyor olsalar bile, daha büyük iyilik için iş arkadaşlarının aktif bir destekçisi olun.”
Onun tavsiyesi, motivasyonlarınızı ve niyetlerinizi içgüdüsel olarak kontrol etmenin önemi ile bu makaleye neden başladığımızı pekiştiriyor. Sürdürülebilir değillerse, özgünlükle aynı çizgide yürüyemezsiniz.
CCHMC’den Fisher, her şeyin nasıl bir araya geldiğini şöyle özetliyor: “Bu, alçakgönüllülükle sürdürülen sessiz bir hırs. Her gün öğrenerek ve büyüyerek ilerledikçe güven kazanırsınız.”
Dengeyi doğru kurmak, sizi yalnızca bir CEO adayı olarak iyi yerlere getirmez. Kurum için de bir kazanımdır.
Kuruluş çapında bağlantı kuran ve tüm kuruluşun iyiliği için cesurca çözümler üreten daha hizmet odaklı liderlere sahip olmak hangi şirket için daha iyi değildir, özellikle de bunu yaparken temel sorumluluklarını yerine getirirken, öz farkındalıklarını geliştirirken ve yeni yetenekler ve daha verimli ilişkiler geliştirmek?
CEO seçim sürecini anlayın ve elinizden gelenin en iyisini yapın
Everest Dağı’ndaki son kamptan zirveye tırmanışta, dağcının “güney zirvesi” denen yere ulaştığı ve hayallerinin gerçekleşmesine sadece birkaç saat kaldığını bildiği bir nokta vardır. Ancak önlerinde bir engel vardır: Knife Ridge.
Dağcılara göre,
”Gördüğünde nefesin kesilecek. Dik ve gerçekten iğrenç görünüyor.”
CEO seçim sürecine resmen dahil olduğunuzda, muhtemelen benzer bir heyecan ve korku karışımı yaşayacaksınız.
Her kurulun süreci benzersiz olsa da çoğu aşağıdaki adımları içerecektir:
1-en iyi adayları belirlemek için üst düzey bir beyin avı şirketi seçmek
2-işletmenin bir sonraki CEO’sundan neye ihtiyacı olduğunu tanımlamak
3-hangi paydaşların süreçte ve hangi aşamalarda rol oynayacağının belirlenmesi
4-Proaktif olarak taşınmayı düşünmeyen kalifiye yöneticiler de dahil olmak üzere şirket içindeki ve dışındaki potansiyel adayları araştırmak ve onlara yaklaşmak için ilk aramayı yürütmek
5-derinlemesine durum tespiti yoluyla listeyi daraltma (genellikle 360 derecelik referanslar dahil)
6-listeyi en güçlü adaylara göre daraltmak için ilk eleme görüşmeleri yapmak (genelde bu görüşmeleri kelle avcısı yapar)
7-adayların kolayca puanlanmasına ve karşılaştırılmasına olanak tanıyan ayrıntılı bir psikometrik, kişilik ve yeterlilik profili oluşturmak
8-Her adayın şirket vizyonunu, liderlik niteliklerini ve bir sonraki CEO’nun istenen profilini eşleştirmesini keşfetmek için mülakatların son aşamasını yürütmek
9-tercih edilen aday üzerinde, onların rızasıyla daha fazla durum tespiti yapmak (kimlik kontrolü, kredi kontrolü ve başka herhangi bir diskalifiye olmadığından emin olmak)
10-ilgili tüm paydaşların tercih edilen adayın uygunluğuna güvendiğinden emin olmak ve ardından resmi olarak bir teklifte bulunmak.
İyi haber şu ki, daha önce paylaştığımız tavsiyelere uyduysanız, kurulun sorgulamalarının çoğuna zaten iyi hazırlanmışsınız demektir.
Rolü neden istediğinizi açıklayabileceksiniz. Şirketin bundan sonra nereye gitmesi gerektiğine ve portföy genelinde nasıl değer yaratılacağına dair cesur bir vizyona sahip olacaksınız. Ayrıca bunu, şirketin bir sonraki CEO’sundan neye ihtiyacı olduğuna dair bir bakış açısına çevirmiş olacaksınız ve deneyiminiz, bilginiz, liderlik becerileriniz ve ilişkilerinizin sizi kurs için doğru at yaptığına dair gerçeklere dayalı bir argüman oluşturabileceksiniz. Son üç ila beş yıl içinde nasıl büyüdüğünüz hakkında konuşmaya hazır olacaksınız, ancak aynı zamanda zayıf olduğunuz alanlar ve etrafınızı bu alanlarda yardımcı olabilecek başkalarıyla nasıl çevrelemeniz gerektiği konusunda açık görüşlü ve dürüst olacaksınız. Ayrıca özgün bir şekilde liderlik ederek ve başkalarına yardım ederek iş arkadaşlarınız arasında bir takipçi kitlesi oluşturmuş olacaksınız.
Bununla birlikte, Knife Ridge onu kanatlandırmaya başlamak için uygun bir yer değil.
“Muhtemelen yönetim kurulunun sahip olduğu en önemli sorumluluk CEO seçimidir”
CCHMC’den Fisher açıklıyor.
“Bunu çok ciddiye alıyorlar ve sen de öyle yapmalısın. Hazırlanmak; hazırlanmak; hazırlanmak.”
Üç farklı kuruluşun CEO’su olarak görev yapan Fisher, konuşmasını prova etmeyi ve en yakın danışmanları tarafından birçok kez alaycı röportajlar yapmayı ve onları alaycı rolünü oynamaya teşvik etmeyi bir noktaya getirdi.
Soruları öngördü ve net ve ikna edici cevaplar aldı. Sürece sunulan herhangi bir yazılı materyal üzerinde ikinci bir gözü vardı.
Fisher’ın başarıları, Amerikan futbolu koçu Vince Lombardi’ye atfedilen ünlü iddiaya tanıklık ediyor:
“Kazanma isteği, kazanmaya hazırlanma isteği kadar önemli değildir.”
Zirveye giden çok sayıda yöneticiye destek olduk. Bu deneyimi göz önünde bulundurarak, resmi seçim sürecinde en iyi adımınızı atmanız için daha az belirgin ancak yüksek etkili tavsiyelerden oluşan ilk on listemiz, belirli bir sıra olmaksızın aşağıdaki gibidir:
1-Beyin avcısı, arama komitesindeki elçinizdir. Onlara ve oluşturdukları sürece saygı gösterin (bunun etrafından dolaşmaya çalışmayın).
2-Her etkileşim görüşme sürecinin bir parçasıdır. İster resmi ortamlarda (sunumlar ve röportajlar gibi) ister gayri resmi ortamlarda (yemek yemekleri ve geçici tartışmalar gibi) olsun, en iyi halinizi gösterin.
3-Yeni ve cesur bakış açılarıyla yabancılarla karşılaşacaksınız. İçeriden biri olmanın neden avantajlı olduğu konusunda net olurken, dışarıdan birinin bakış açısına sahip olduğunuzdan emin olun.
4-İnsanlar için noktaları birleştirin. Hikayeni biliyorsun; onlar için mantıklı ve anlaşılması kolay bir şekilde bir araya getirmek size kalmış.
5-Yeni CEO’yu görevdeki CEO değil kurullar seçiyor. Görevliden gelen olumlu (veya olumsuz) sinyalleri, süreçteki konumunuzu temsil edecek şekilde karıştırmayın.
6-Yalnızca işle ilgili görüşme konularına değil, aynı zamanda kişisel konulara da hazırlanın (örneğin, “Bize dayanıklılık oluşturmanıza yardımcı olan bazı biçimlendirici deneyimlerden bahsedin”).
7-Sorulan şeyi ve altındaki alt metni yakından dinleyin ve yanıtlarınızda kısalık, netlik ve akılda kalıcılık sağlamaya çalışın.
8-Sadece içeriği hazırlamayın. Odadan çıktığınızda dinleyicilerinizin nasıl hissetmesini istediğinizi düşünün (ve yaklaşımınızı buna göre ayarlayın).
9-Mülakatlar iki yönlü bir süreçtir. Görevinizin ne olacağını anlamanıza yardımcı olacak sorular sorun ve bu işin sahip olmak isteyeceğiniz bir iş olduğundan emin olun.
10-Yolculuğun diğer bölümlerinde olduğu gibi özgünlük önemlidir. Bir röportajda numara yapabilirsin, ama CEO olarak numara yapamazsın.
Bu makaledeki tavsiyelerimizi şirket içi CEO adaylarına yöneltmiş olsak da, bu tavsiyelerin çoğu mevcut kuruluşlarının dışında bir CEO rolüne aday olanlar için de geçerli.
Ayrıca, kişinin son yükseliş sırasında sahip olduğu role (COO, CFO, bir iş birimi başkanı vb. olmanız fark etmeksizin) buradaki içgörüleri alakalı hale getirmeye çalıştık.
Bununla birlikte, liderleri sahip oldukları pozisyonlara özgü tavsiyeler almaya da teşvik ediyoruz.
Örneğin, CEO işi için çekim yapan bir CFO iseniz, rakamlardan daha büyük bir resim gördüğünüzü, emsali olmayan yeni konseptler üzerinde risk almaya istekli olduğunuzu göstermek için fazladan bir yükünüz olabilir ve gerçeklerin yanı sıra hikayeler aracılığıyla meslektaşlarınızı motive edebilir ve onlarla etkileşim kurabilirsiniz.
“Başarılı olabiliriz ya da olmayabiliriz; bu önemli değil, ”diyor deneyimli Everest Dağı dağcıları.
“Zirve, dağın çok küçük bir parçası. Güzelliklerin ve harikaların çoğu tırmanış sırasında yaşanıyor.”
CEO rolüne yükseliş benzerdir.
Yolculuktan öğrenilenler paha biçilmez olacak ve büyük ihtimalle diğer güzel dağların zirvesine çıkmak için iyi bir yere sahip olacak, eğer bu bir özlem olmaya devam ediyorsa.
En yüksek zirveye ayak basarsanız sizi tebrik ederiz; dünyanın en seçkin iş dağcıları arasındasınız.
Öyleyse derin bir nefes alın ve yeni zirvelere tırmanmaya hazırlanın.
KAYNAK – McKinsey
