Esneklik, iş liderleri zorlu bir yeniden açılma yolunda ilerlerken ve aylarca süren zorla uzaktan çalışmanın ardından strese giren bir işgücünün bakımı, yöneticilerle yaptığım görüşmelerde sürekli olarak ortaya çıkan bir kelime. Direncin önemli olduğunu ve kelimenin kulağa harika geldiğini biliyorlar, ama özellikle esneklik nedir ve onu nereden alıyoruz? Onu nasıl tanımlıyoruz ve nasıl geliştiriyoruz?
Bunların hepsi, konuyla ilgili uluslararası bir uzman olan ve on yıldan fazla bir süredir liderlik direncini anlamaya ve üst düzey yöneticilere daha dirençli olmaları için koçluk yapmaya odaklanmış bir kişi olan Ph.D. Taryn Marie Stejskal’a getirilecek harika sorular. Dr. Taryn Marie, Resilience Leadership’de Direnç Görevlisi (CRO) ve Flourish or Fold: The Five Practice of Özellikle Resilient People adlı kitabı önümüzdeki yıl çıkacak. Dr. Taryn Marie, on yılı aşkın bir süre önce kurumsal dünyaya dönmeden önce nöropsikoloji alanında doktora öncesi ve sonrası burslarını tamamladı.
Kendine özgü dayanıklılık tanımı? Meydan okuma, değişim ve karmaşıklığı aktif olarak devreye sokma istekliliğidir; deneyimin azalmasına değil, geliştirilmesine izin vermektir. Dirençli düşünceden ziyade eyleme ve esnek “yapmaya” odaklanarak, Carol Dweck’in “büyüme zihniyeti” gibi diğer işlerle dolu bir alandaki boşluğu dolduruyor.
Dr. Taryn Marie’nin bireylerin nasıl direnç kazanabilecekleri hakkında söyleyecek çok şeyi var, ancak ben özellikle takım dayanıklılığı, bir takımın yapısına nasıl müdahale edilip daha dirençli hale getirileceği sorusuyla ilgileniyordum. Bu, bir kişiye veya bir ekibe sorulabilecek güçlü bir soruyla başlar: “Önemli bir zorlukla karşılaştığınız bir zamanı düşünün. Bu sorunu nasıl etkili bir şekilde çözdünüz? “
Bu sorunun yüzlerce cevabını dinleyen Dr. Taryn Marie, Beş Uygulamayı belirledi. (Ekiplere de çok iyi uygulanırlar.) Bunlar, herhangi birimizin veya parçası olduğumuz ekiplerin, zorluklarla karşılaştığımızda donmak, kavga etmek veya kaçmak yerine daha esnek bir şekilde çalışmasına yardımcı olabilecek davranışlardır. Beş uygulamanın her birine bir göz atalım ve bunları nasıl eyleme geçirebileceğimizi anlayalım.
Savunmasızlık. Bu, yüksek performanslı ekiplerin ayırt edici özelliğidir. Geleneksel düşünce, liderlerin ve ekiplerin güven ve ustalık göstermesi gerektiğini söyler. Dr. Taryn Marie “Öyle değil” diyor. “Liderler başarıyı ve büyümeyi kutlamalı, ancak aynı zamanda ekiplerinin zorlukları etkili bir şekilde ele alma şeklini de kutlamalıdır.” Bu mantıklı: Savunmasızlık, bir ekibin risk almak, yenilik yapmak ve birbirlerine meydan okumak için gereken psikolojik güvenliği inşa etme becerisinin temel taşıdır. Takımlar, hem başarısızlıkları hem de zorlukları ve başarıları tüm takımla paylaşmak için gündemlerine zaman ayırarak bu uygulamayı gerçekleştirmelidir.
Üretken Azim. Esnekliğin büyük bir parçası, görevi sürdürmek ve yeni bir yöne geçmek arasında uyum sağlama ve akıcı bir şekilde gezinme kapasitesine sahip olmaktır. Üretken azim pratiğini güçlendirmek için iki şey yapmalıdır: Birincisi, çevik uygulamalara girişmek, kısa haftalık proje “acele işler” üzerinde çalışmak ve takımı durmaksızın net hedeflere ve ilerlemeye odaklamak. İki, neden bir hedefin var olduğunu netleştirin ve çalışmanın kuruluşun daha geniş amacı, misyonu ve vizyonuyla nasıl uyumlu olduğunu sorgulayın. Ben bu tür tartışmalarda sıklıkla, odadaki birini konuşmayı dikkatle dinlemesi için Yoda olarak belirledim, sonrasında herkesten sadece belirlenen kişinin açıkça konuşması ve söylenmesi gerektiğine inandıkları şeyi söyledikleyeceklerine dair açık izin aldım.
Bağ. Takımlar, üyeleri olduğu gibi dahili olarak bağlandıklarında en esnek halde olurlar; bu durum öz farkındalık ve gruptaki diğerlerini dinlemeye ve güvenmeye açık ve dışarıdan daha geniş bir meslektaş, arkadaş ve komşu çevresine güvenme ve onlardan cesaret alma anlamlarındadır.
Bir liderin, bağlantı pratiğini gerçeğe dönüştürmek için, uyum yaratan ve ekibin organizasyon genelinde işi nasıl etkili bir şekilde yürüteceğine odaklanan bir ekip tüzüğü geliştirmesi gerekir. Liderler kendilerine ve başkalarına da “Gerçekten nasılsın?” Diye sormalıdır. ve cevabı dikkatlice dinleyin.
Grati-osity. (Memnuniyet) Dr. Taryn Marie, minnettarlığı (gratitude) ve cömertliği (generosity) birleştiren bir uygulamayı tanımlamak için bu kelimeyi icat etti. Memnuniyet. Dr. Taryn Marie, minnettarlığı ve cömertliği birleştiren bir uygulamayı tanımlamak için bu kelimeyi icat etti. Takımlar, meydan okumadaki iyiyi, seçmemiş olsalar bile bunun onları nasıl daha iyi hale getirdiğini görmek için geri döndüklerinde minnettarlık ortaya çıkar. Cömertlik, başkalarının deneyimden bir şeyler öğrenebilmesi için sadece öğüt vermek yerine bu hikayeleri açıkça paylaşmaktır. Liderler ayrıca başarıları kutlamak için daha belirlenmiş gündem zamanlarını harcamalı, düzenli olarak birbirlerinin takdirini paylaşmalı, takdir ve ekip üyelerine minnettarlık göstermelidir. Bundan sonraki adım, ekip üyelerinin yeni bir zorluktan veya başarısızlıktan öğrendikleri veya kazandıkları şeyler etrafında işbirliğine dayalı bir problem oturumu yapmak olacaktır.
“Bir ekip üyesinin bir görevi tamamlamadığını varsaymak yerine, bir e-postayı veya belgeyi kaçırıp kaçırmadığınızı sorun veya onunla nasıl işbirliği yapabileceğinizi veya ona nasıl destek olabileceğinizi sorun.”
Buradaki kilit bileşen, ekip üyeleri arasında olumlu niyet varsaymayı hatırlamaktır. Çoğumuz, kötüleşen bir sağlık krizi, çalışan ebeveynleri çocuk bakımı ve ofis işleri ile uğraşmaya zorlayan kapalı yaz kampları ve Amerikalılar ırkçılık, adaletsizlik ve eşitsizliği ele alırken sosyal yapıdaki sismik kaymalarla değişim sınırımıza itiliyor. Ekibinizin ellerinden gelenin en iyisini yaptığına inanarak destek, sabır ve empati iletebilirsiniz. Bir ekip üyesinin bir görevi tamamlamadığını varsaymak yerine, bir e-postayı veya belgeyi kaçırıp kaçırmadığınızı sorun veya onunla nasıl işbirliği yapabileceğinizi veya ona nasıl destek olabileceğinizi sorun.
Olasılık. Özellikle dirençli takımlar, zorluklar karşısında bile olasılıkları görür. Başarısızlığın tehlikesini ve korkusunu deneyimleyebilirler, ancak ondan zarar görmezler. Mükemmelliğe değil, ilerlemeye odaklanırlar. Olasılığın gücünden yararlanmak için ekipler, pazar tarafından sunulan fırsat ve olasılıkları ele almak için yeni alanlara yayılmaya çalışmalıdır. Birlikte çalıştığım harika ekipler bunu “kurşun geçirmezlik” adı verilen bir süreçle gerçekleştiriyor. İş arkadaşları planlarını veya raporlarını bir grup toplantısında paylaştıktan sonra, ekibin küçük gruplara ayrılmasını ve bireyin koruyabileceği bir risk, bireyin dikkate alabileceği bir yenilikçi fikir ve grubun yardım yoluyla teklif edebileceği bir cömertlik sunarak birbirlerinin çalışmalarını “kurşun geçirmez” yapmasını sağlayın.
Dr. Taryn Marie, dünyanın en büyük gıda dağıtımcılarından biri olan Kraft Heinz’in, özellikle Dirençli Kişilerin Uygulamalarının birçoğunu pandeminin ağzında nasıl sergilediğini ilk elden gördü. ABD imalat müdürü Mitch Arends, Kraft Heinz’in COVID-19 salgınına tepkisini yansıttığında akla iki tema geldi. Birincisi, Arends, çevik olma yeteneğinin, görünüşe göre bir gecede piyasa koşullarına yanıt vermede kritik olduğunu hissetti. Daha önce haftalarca veya aylarca almış olabilecek kararlar günlere hatta saatlere indirildi. Örneğin, panik satın alma aşamasının başlarında, Kraft Heinz ürettikleri ürünleri değiştirmeden daha fazlasını üretmenin mümkün olmayacağını fark etti. Böylece, yaptıkları yiyecekleri Mac & Cheese gibi en çok talep gören ürünlere daralttılar ve bakkal ortaklarıyla birlikte çalışarak karışık paletler yerine aynı ürünlerin tam paletleriyle sevk ettiler. Bu eylemler, bu ürünlerin yapımı, nakliyesi ve stoklanması sürecini basitleştirdi ve Kraft Heinz’in talep artışını karşılamasını sağladı.
Kesinti, çalışanlar arasında çok daha yakından bağlantılı ilişkilere yol açtı. Kraft Heinz çalışanları her zaman kendi görevlerine ve sorumluluklarına sahipti, ancak iki yönlü iletişim artık daha hızlı ve daha etkili, bu da yeniliklerin her yerden fışkırmasına izin veriyor. Örneğin, çalışanların önerileri, işçilerin tesisler içinde sosyal olarak uzaklaşma yollarını önemli ölçüde bilgilendirdi ve COVID-19’un kendi topluluklarında nerede dolaştığını izlemek için bir sistem sağladı. Kraft Heinz’in bu kadar yüksek seviyede üretime devam edebilmesinin nedeni budur. Arends, Kraft Heinz’in dersleri üretim sürecini basitleştirmeye devam etmek için kullanarak bu yeniliklerin çoğunu kalıcı hale getirmeyi planladığını söylüyor.
Esnekliğin bir takım sporu olduğunu anlamanın zamanı geldi. Takımlar birlikte başarısız olur veya birlikte başarılı olurlar ve biz de birbirimizin direncini topluca geliştirir veya azaltıyoruz. Takımlarımızda başkalarıyla doğrudan rekabet etmekten kaçınmalı ve bunun yerine birbirimizi desteklemeli ve teşvik etmeliyiz. Esnekliğin bu yönüne, sizin ve ekip üyelerinizin yalnızca acil grubunuza veya doğrudan raporlarınıza atanan işten değil, ekibin çıktılarından toplu olarak sorumlu olduğuna inanarak odaklanın. Takımlar birlikte çalışarak daha büyük başarılar elde edebilir, daha çevik olabilir ve pazarın mevcut ihtiyaçlarına bağlı ürün ve hizmetler sunabilir.
