Zehirli liderleri tespit etmek her zaman kolay değildir, bu yüzden ABD Ordusu’nun oldukça harika bir tanımıyla başlayalım: “Toksik liderlik, astlar, organizasyon ve görev performansı üzerinde olumsuz etkileri olan benmerkezci tutumların, motivasyonların ve davranışların birleşimidir… Toksik liderler, kendileri için istediklerini elde etmek amacıyla başkalarını aldatmak, sindirmek, zorlamak veya haksız yere cezalandırmak için sürekli olarak işlevsiz davranışlar kullanırlar.” – Mari Carmen; Forbes
HARVARD BUSINESS SCHOOL ARAŞTIRMACILARI TOKSİK DAVRANIŞLARIN MALİYETLERİNİ AÇIKLIYOR…
Harvard Business School araştırmacıları Michael Housman ve Dylan Minor tarafından yapılan araştırmalar, toksik çalışanların kurumsal performans üzerindeki önemli etkisine ışık tutuyor ve bu tür çalışanları yönetmenin genel üretkenliği artırmak ve yasal ve düzenleyici yükümlülükleri azaltmak için çok önemli olduğunu ortaya koyuyor.
Mevcut araştırmaların çoğu, işyerinde en iyi performans gösterenleri belirlemeye ve yetiştirmeye odaklanmış olsa da, bu çalışma, daha az araştırılmış bir konuya ışık tuttu: kurumsal performansı olumsuz etkileyen çalışanların yönetimi. 11 farklı firmadan 50.000’den fazla çalışandan alınan verileri kapsayan bu kapsamlı çalışma, işyerinde “zehirli” davranış olarak adlandırılan şeyin önemli sonuçlarını ortaya koyuyor.
Temel Bulgular:
Performans ve Yasal Maliyetler Üzerindeki Etki:
Toksik çalışanlar yalnızca performansa zarar vermekle kalmaz, aynı zamanda işverenleri için önemli düzenleyici ve yasal ücretlere de yol açabilir. Bu bireyler ciddi bir risk oluşturur ve şirketler için finansal olarak yıpratıcı olabilecek yükümlülükler yaratır.
Özellikler ve Koşullar:
Çalışma, çalışanları toksik davranış sergilemeye iten özellikleri ve koşulları araştırır.
Bu faktörleri anlamak, bu tür davranışları etkili bir şekilde yönetmek ve azaltmak için stratejiler geliştirmek açısından çok önemlidir.
.
.
Toksisite ve Üretkenlik:
Araştırmanın temel bir yönü, toksiklik ve üretkenlik arasındaki ilişkinin incelenmesidir.
Bulgular, toksik çalışanların meslektaşları üzerindeki dalga etkisini vurgular ve genel ekip performansı üzerindeki olumsuz etkiyi daha da kötüleştirir.
Stratejik İçgörüler:
Çalışmanın en çarpıcı sonuçlarından biri, toksik çalışanlardan kaçınmanın veya onları ortalama performans gösterenlere dönüştürmenin kurumsal performansı önemli ölçüde artırmasıdır.
Bu yaklaşımın, ortalama bir çalışanı süperstar bir performans gösterenle değiştirmekten daha etkili olduğu gösterilmiştir.
Sonuç:
Çalışma, işyerinde toksik davranışı belirlemeyi ve ele almayı amaçlayan proaktif yönetim stratejilerinin önemini vurgular. Toksik çalışanları dönüştürmeye veya onlardan kaçınmaya odaklanarak, kuruluşlar üretkenlik ve performansta önemli iyileştirmeler elde edebilirken, yasal ve düzenleyici komplikasyonların risklerini de azaltabilirler.
İş gücünü optimize etmeye ve olumlu bir çalışma ortamı yaratmaya çalışan şirketler için, bu içgörüler insan kaynakları yönetiminin en zorlu yönlerinden birini ele almak için değerli bir yol haritası sağlar.
TÜRKİYE’DE YAPILAN AKADEMİK ARAŞTIRMA YAYINI TOKSİK DAVRANIŞLARI VE ÇÖZÜMLERİ AÇIKLIYOR…
ULUSLARARASI LİDERLİK ÇALIŞMALARI DERGİSİ:KURAM VE UYGULAMA‘DA YAYIMLANAN SELMAN ŞİŞMAN’IN ÖRGÜTLERDE TOKSİK LİDERLİK VE BUNUNLA BAŞ ETME STRATEJİLERİ ÜZERİNE BİR DEĞERLENDİRME ÇALIŞMASININ DETAYLARINA GÖRE…
Toksik liderlik, takipçilerin coşku, üretkenlik, özerklik ve yenilikçilik gibi sahip olmaları öngörülen bazı potansiyellerinin baltalanması yoluyla çalışan insanlara ve sonuçta örgüte zarar veren bir liderlik türüdür. Toksik liderler, zehirlerini aşırı kontrol vasıtasıyla yayarlar ve liderliği kontrol altında olmak olarak tanımlarlar (Wilson-Starks, 2003).
Örgütlerin öngörülen kurumsal hedefleri gerçekleştirebilmeleri konusunda çalışanların yeterliklerini, motivasyonlarını ve ruhi yönlerini geliştirme konusundaki beceriler, günümüzde etkili liderlerden aranan başlıca nitelikler arasında yer almaktadır.
.
.
Toksik liderlik ise liderliğin karanlık yönü (dark side) olarak betimlenmektedir. Toksik liderlerin takipçileri, hatta meslektaşları üzerindeki olumsuz etkileri, örgüt üyelerinin yukarıda söz edilen yönlerden yıkıma ve hayal kırıklığına uğramasına yol açabilmektedir.
Bu yönüyle toksik liderliğin yayılmasının önüne geçilmesi, bu konuda bir takım strateji ve yöntemlerin belirlenerek hayata geçirilmesi ihtiyacı vardır.
Bu çalışmanın amacı, toksik liderliğin temel boyutlarını ortaya koyarak, Jean Lipman-Blueman’ın belirlemiş olduğu toksik liderlerle baş etme stratejileri doğrultusunda birtakım değerlendirmeler yaparak araştırma ve uygulamaya yönelik bazı öneriler geliştirmektir. Bu çalışmada literatür taraması ve doküman analizi yöntemi kullanılmıştır.
LİDERLİĞİN OLUMSUZ YANLARINA DİKKAT
Liderlik bağlamında bunun anlamı takipçilerinin performanslarını, motivasyonlarını, verimliliklerini olumsuz yönde etkileyen bir liderlik türü ortaya çıkmaktadır…
Liderlerin toksik yönü, liderlerin yıkıcı davranışları ve/veya işlevsiz kişisel özellikleri nedeniyle takipçilerine, örgütlerine ve takipçisi olmayanlara ciddi ve kalıcı zararlar verdikleri bir süreci ifade eder.
TOKSİK LİDERLERİ TESPİT ETMENİN YÖNTEMLERİ
Schmidt (2008), toksik liderlerin betimlenmesine ilişkin şu tespitlerde bulunmuştur:
- Toksik liderler, astlarının refahı için sinsi bir ihmal sergiler, hatta zararlı veya taciz edici
olabilirler. Bu durum, örgüt üyelerinin bıkkınlık seviyesine gelmesi, sindirilmesi ve işten
ayrılmaları gibi olumsuz sonuçlara sebebiyet verebilir. - Pek çok toksik liderlik, astlarını azarlayan, küçümseyen ve onlara zorbalık yapan, astlarını
kontrolleri dışındaki şeylerden veya iş tanımlarının ötesindeki görevlerden sorumlu tutan ve
onların daha çok çalışmasına ve makul olandan daha fazla fedakârlık yapmasına neden olan
olumsuz yönleriyle betimlenmektedir. - Toksik liderler, kendi öz imajlarını geliştirme arzusuyla birlikte başkaları tarafından olumlu bir ışık altında görülmeye ihtiyaç duyarlar. Toksik liderler, genellikle kendi çıkarlarını düşünen, başkalarına karşı empati veya duyarlılıktan yoksun, kendileri hakkında ütopik fikirlere sahip olan kimseler olarak tanımlanmaktadır.
TOKSİK LİDERLİKLE İLGİLİ KAVRAMLARI TANIYIN
TOKSİK LİDERLİK ÖZELLİKLERİ VE DAVRANIŞLARI
Toksik liderlerin açıkça tespit edilmesi her zaman mümkün olmamakla birlikte, yapılan
çalışmalarda bazı semptomlar, göstergeler ve işaretler gibi başlıklar altında toksik liderlik davranışları ve özellikleri tespit edilmeye çalışılmıştır. Örgütlerde toksik liderlerin varlığını anlamak, alınacak önlem ve izlenecek bazı stratejiler açısından yol gösterebilecektir. Bu göstergelerden bir kısmı şöyle sıralanabilir:
- Takipçilerini kasıtlı olarak küçük düşürerek, baştan çıkarmak, ötekileştirmek, korkutmak,
morallerini bozmak, haklarından mahrum etmek, pasifize etmek, hapsetmek, işkence etmek ve terörize etmek, - Kendi destekçilerinin ve başkalarının temel insan haklarını ihlal etmek,
- Yolsuz, suç teşkil eden ve/veya diğer etik olmayan faaliyetlerde bulunmak,
- Liderin gücünü artıran ve takipçilerin bağımsız hareket etme kapasitelerini bozan, lideri
takipçileri ‘kurtarabilecek’ tek kişi olarak tasvir etmek de dahil olmak üzere, takipçilerini kasıtlı olarak yanılsamalarla beslemek, - Takipçilerin en temel korkularıyla ve ihtiyaçlarıyla oynamak,
- Takipçilerin (bazen tehditler ve otoriter davranış yoluyla) toksik liderin yargısını ve eylemlerini sorgulamalarına, yapıcı eleştiriler yöneltmelerine engel olmak suretiyle salt verilen talimatlara uymalarını öğretmek,
- Çalışanları birbirlerine düşürmek; iş birliğini ve ekip ruhunu bozmak,
- Takipçilerden günah keçileri belirlemek ve yapılan hatalardan, ihmallerden onları sorumlu
tutmak, - Sorunları yanlış teşhis ederek uygulamada beceriksiz davranmak, öğrenen ve kendini yenileyen bir örgüt kültürü ve iklimi oluşturmamak (Lipman-Blumen, 2010; Aubrey, 2012).
Yukarıdaki toksik liderlik özellik ve davranışlarında görüldüğü gibi toksik liderlik, her zaman
aktif bir şekilde olumsuzluk yayan biri olarak değil; bazen teknik yeterliklerde eksiklikler, yapılması gerekenlerde ihmal göstererek pasif bir şekilde örgütlere zarar veren kimseler olarak da anlaşılmaktadır.
Chappelow, vd. (2018, s. 20-22) de çalışmalarında toksik liderlik davranışlarını, “zorba, kişiliksiz, karasız, kaba, umursamaz, güvenilmez, takıntılı, pısırık, eleştirmen, ulaşılamaz, rahatsız edici, yeteneksiz, yalaka, ahmak, iki yüzlü, istismarcı, aşırı detaycı, despot, narsist, zorlayıcı ve küçümseyici” nitelendirmeler şeklinde sıralamıştır.
Schmidt (2008), toksik liderliğin geliştirilmesi ve geçerliliği çalışmasında aşağıdaki toksik liderlik özellikleri üzerinde durmuştur:
- Geniş ölçekte ve tahmin edilemez şekilde aşırı duygular sergilemek,
- Duygusal zekâ eksikliği,
- İnsan ilişkilerine ve kültürel unsurlara karşı duyarsızlık,
- Temelde kendi çıkarları ile motive olmak,
- Diğerlerini olumsuz yönetim teknikleri ile etkilemek (mikro yönetim, alaycı yönetim gibi).
Yukarıda, toksik liderlik özellik ve davranışlarından belli başlı olanları gösterilmeye çalışılmıştır. Bununla beraber söz konusu özellik ve davranışlar, her örgüt açısından durumsal olarak ayrı ayrı değerlendirilmelidir (Perez, 2012).
TOKSİK LİDERLİK VE ÖRGÜT KÜLTÜRÜ
Toksik kültürler, genellikle uzun vadeli ve sistematik olarak normların ihlali ve bunun normalleştirildiği ve zarar verici tavır ve tutumların yaygınlaştığı bir yapı olarak tanımlanır.
Ortak amaçlar, beklentiler ve ihtiyaçlar, değerler, varsayımlar, inançlar, duygular, olumlu yönde değişim, şeffaflık gibi kavramların önemsendiği örgüt kültürleri, sağlıklı ve sürdürülebilir bir örgüt kültürünü tanımlarken; amaçlarda sapmalar, kuralların ihlalini normalleştirme, üyeler arasında uyumsuzluk ve durgunluk gibi kavramlar, toksik kültürleri tanımlamaktadır (Härtel, Cooper ve Ashkanasy, 2008; Seago, 2016; Van Rooij ve Fine, 2018).
TOKSİK LİDERLİĞİN ETKİLERİ
Toksik liderler tarafından istismara uğrayan astlar, çoğu durumda takdir
edilmediklerini hissederler ve bu tür toksik koşullar altında potansiyellerini tam olarak ortaya koyarak çalışmak istemeyebilirler (Ortega, 2017).
Toksik liderlik, bireylerin moral ve motivasyonlarının düşmesi sonucunda örgütlerin verimlilik, performans ve çıktıları açısından düşüşlere yol açabilecek; iş, çalışma ve meslektaş ilişkilerini ve bağlılıklarını olumsuz yönde etkileyebilecek; bazı durumlarda travma sonrası stres bozuklukları gibi sağlık sorunlarına neden olabilecektir. İş tatminsizliği neticesinde bazı çalışanlar, devamsızlık yapmayı veya işten ayrılmayı çözüm yolu olarak görebilecek ve neticede toksik liderler, örgüt açısından bir takım insani ve finansal kaynak kayıplarına mal olabileceklerdir (Ortega, 2017).
TOKSİK LİDERLERLE BAŞETME STRATEJİLERİ
Lipman-Blumen (2010, s. 658-659), toksik ve diğer liderlerin olumsuz tutum ve davranışlarını önlemek için bireysel/grupsal ve örgütsel düzeyde birtakım stratejiler önermiştir.
Örgütsel stratejiler olarak;
- Liderlerin, politik ve örgütsel yönden sahip olduğu imtiyazları sınırlandırma,
- Örgütlerde tarafsız bir ombudsmanın görevlendirilmesi,
- Suç veya kabahat sahipleri için etkin bir şikâyet sistemi kurulması,
- Bütün paydaşların sorularını cevaplayabilmesini temin eden düzenli aralıklarla toplantıların tertip edilmesi,
- Toksik liderleri, gerektiğinde görevinden azledebilecek makul erişilebilir mekanizmaların oluşturulması ve buna ilişkin takip süreçlerinin izlenmesi.
Bireysel ve grup düzeyinde stratejiler olarak;
- Harekete geçmeden önce hazırlık yapın: Birçok toksik liderin toksik davranışlarının bir geçmişi vardır. Genellikle toksik liderler, önceki başarı ve performanslarıyla kendilerini cesaretlendirirler. Bu yüzden hareket tarzları değişmez. Bu sebeple öncelikle toksik liderin geçmiş performansını ve onu izleyenlerin o dönemdeki liderleri ile nasıl baş ettiğini öğren.
- Bir koalisyon aracılığıyla fikirlerinizi toksik lidere ileterek danışın ve onunla bu şekilde yüzleşin: Genellikle liderde şüphe uyandıran danışma şekilleri ve tavsiye nitelikli görüşmeler tam manasıyla narsist bir kimliğe bürünmemiş liderler için iyi bir araçtır. Nitekim tek bir kişinin lider ile münazaraya girmesi onun, liderin yörüngesine sokma ihtimalini arttırır. Bundan dolayı toksik lider birçok kişiden oluşan bir grubun protestosu ile karşılaşırsa, bireylerin ihtiyaçlarını ve taleplerini karşılama olasılığı yükselmiş olacaktır. Diğer başka başarılı bulunan uygulamalar ise nitelikli örgüt üyelerinin arasından seçilebilecek bir yönetici danışmanı veya örgütte, izleyenlerin, liderin kararlarındaki gelişmeleri görebilmeleri için yüksek bir şeffaflık anlayışı ile tesis edilmiş bir danışman grubu oluşturma seçenekleridir.
- Lideri, ilk denemesinde zayıflatın veya alaşağı edin: Liderin hareket tarzını kırma sorumluluğunu almak ağır bir karardır. Liderin oyununu bozmak, birtakım ahlaki ikilemleri de beraberinde gerekir. Bu sebeple iyi ölçüp tartılmalı ve kişisel riskler dikkatle göz önüne alınmalıdır. Bu yaklaşımda, takipçiler durumu dezavantajlarına çevirebilecek tutum ve davranışlardan kaçınmalıdırlar. Yazarın deyimi ile zehirlilik içerisinde savaşan beyaz şövalye olarak kalmalıdırlar. Bu yöntemde sağduyulu kalmak ve müdahalenin sürpriz olmasını sağlamak önemlidir. Sürpriz olmasından maksat müdahale için yapılan plandan liderin haberi olmamalıdır. Bu sebeple olabildiğince gizlilik içerisinde yönetilmelidir zira ön uyarı, lideri donanımlı hale getirir. Burada da fikir birliği içerisinde olmak faydalıdır. Örgüt içerisinde liderin elini zayıflatmanın gerekliliği fikrine üyelerin katılması önemlidir. Medyayı işe dahil etmek en son çare olmalıdır. Özellikle politik bağlamda çalışan örgütlerde medya halihazırda liderin elindedir. Bu durum sizi ele verebilir ve liderler medyayı istedikleri yönde manipüle edebilirler.
Bu yöntemde girişim ilk seferde başarı olmalıdır aksi takdirde şu sonuçlara sebep olunabilir:
- 1) Lider yara almıştır ve duruma bir dahaki sefer daha tedbirli yaklaşacaktır (Beni öldürmeyen şey güçlendirir).
- 2) Aldığı yarayı mevkisi gereği elinde bulundurduğu güçler ile saklayabilecektir.
- 3) katılımcılar, demoralize olacaklardır: korkmuş, cesaretleri kırılmış olacak veya örgütten ayrılma durumuna geleceklerdir (Lipman-Blumen, 2010).
ARAŞTIRMANIN SONUÇ VE ÖNERİLERİ ŞİRKETLER İÇİN OLDUKÇA YOL GÖSTERİCİDİR
Toksik liderlerle baş etme yolları veya stratejileri konusunda yazar örgütsel, bireysel ve grupsal düzeyde bazı stratejilere yer vermiştir.
Örgütsel stratejiler aslında konuya formel bir katkı sunmaktadır.
Gerçekten davranışları kabahat ve suç olarak da değerlendirilebilecek toksik liderlere yönelik kurumsal tedbirlerin alınması takipçileri, kendi hallerine terk etmekten öte bir yöntem olabilecektir.
Günümüzde örneğin, eğitim kurumlarında ast-üst ilişkileri ve meslektaş ilişkilerinde bozulmalar, bir takım anlaşmazlık sonucu gelişen toksik davranışlardan kaynaklanabilmektedir.
Bu durumların giderilmesinde şikâyet sistemleri, birtakım haklardan yoksun kılmak gibi tedbirler kadar kişiler arasındaki uyuşmazlıkları dostane yollarla çözebilecek arabulucuların, diğer bir deyişe ombudsmanların görevlendirilmesi faydalı olabilecektir.
Bireysel ve grup düzeyinde ise özellikle belirtilebilecek husus ise örgüt üyelerinin birlikte hareket etmesi ve yek diğerine, kendisi toksik davranışlara maruz kalmasa dahi yardım etmesidir.
Nitekim örgütsel ve bireysel stratejilerden istenen sonuçların alınmasının, büyük oranda söz konusu iş birliğine bağlı olduğu söylenebilir.
Zira yöneticiler bulundukları konum, sahip oldukları güçler bakımından takipçilerine göre genellikle daha avantajlı pozisyondalardır. Liderlerin anlamlandırılması sürecinde (sense-making) akranlardan ve geçmişten dersler çıkarılmalı, toksik liderlere bir kararın ve davranışın isabetli olmadığı etkili bir üslupla anlatılmalı, kendisinin bakış açısının yanlış da olabileceği fikir uyandırılmaya çalışılmalıdır.
Bireylerin bu uygulamaları, örgütsel sosyalleşme sürecinin ilk basamaklarında göz önünde bulundurması kendi iş tatminleri, başarılı örgütsel sosyalleşme aşamaları ve işe olan bağlılıkları açısından önem arz etmektedir. Ancak hiçbir lider izleyicisi olmadan yola devam edemez.
Bu sebeple öncelikle takipçilerin hangi sonuçlara zemin hazırladıklarını iyi tahlil etmeleri, her liderin iyilik elçisi olamayacaklarını göz önünde bulundurmaları gerekmektedir.
Diğer taraftan örgütte lider kaynaklı problemlerin çözümü, bireylerin omuzuna bırakılmamalıdır. Üst yönetim tarafından, gerekli politika ve düzenlemelerle toksik liderle baş etme yolları her düzeyde gözetilmelidir.
Güncelliğini koruyan bir konu olarak, toksik liderliğin toksik kültür, örgüt çıktıları, performans değerlendirme ve hesap verebilirlik gibi konular ile değerlendirilmesi gelecek çalışmalar açısından yol gösterebilecektir.
(Arş. Gör. Selman Şişman; Hacettepe Üniversitesi)
KAYNAKÇA: DERGİ PARK
Şişman, S. (2024). Örgütlerde toksik liderlik ve bununla baş etme stratejileri üzerine bir değerlendirme. Uluslararası Liderlik Çalışmaları Dergisi: Kuram ve Uygulama, 7(1), 39-50. doi:10.52848/ijls.1472581
Uluslararası Liderlik Çalışmaları Dergisi: Kuram ve Uygulama (International Journal of Leadership Studies: Theory and Practice)
7(1), 39-50.
